08Apr

Como um grande player varejista atingiu 45% de mulheres em posições de liderança?

Renata PereiraConsultation, Leadership

Agenda Executiva repercute entrevista exclusiva com Marina Hóss, diretora de RH da multinacional Decathlon

Em meio a um cenário global de “fadiga” nas agendas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I), a Decathlon Brasil surge como exceção: a empresa alcançou 45% de mulheres em todos os níveis de liderança até o fim de 2025, mirando agora a paridade de 50/50. O case foi destaque no terceiro episódio do podcast Talk Soul, da Soul HR Consulting, com a diretora de RH da multinacional, Marina Hóss, entrevistada pela consultora Regiane Herchcovitch.

O fenômeno do esfriamento das pautas de DE&I é preocupante e global, impulsionado por implementações superficiais, falta de rigor técnico e pressões políticas, segundo especialistas. “Muitos programas são lançados com paixão, mas sem suporte estrutural. Na Decathlon, tratamos equidade com o mesmo compromisso aplicado a qualquer KPI vital do negócio”, afirmou Hóss no episódio.

A estratégia da Decathlon, que transforma diversidade em vantagem competitiva alinhada ao seu “espírito esportivo”, baseia-se em pilares acionáveis:

●       Do discurso ao KPI: A equidade virou métrica rastreada com rigor, com compromisso pessoal do CEO para resistir a flutuações de mercado.

●       Promoção interna: Foco no desenvolvimento de talentos internos para um pipeline executivo sustentável, mirando agora a média liderança para a paridade 50/50.

●       Potencial x performance: Mentorias neutralizam vieses, preparando mulheres para que sua prontidão seja inquestionável, superando julgamentos mais duros por “perfeição comportamental”.

●       Maternidade sem penalidade: Profissionais em licença mantêm avaliações do ano anterior, elegíveis para bônus e promoções.

Preparação cultural foi essencial. Desde 2020, rodas de conversa sobre machismo estrutural e o papel dos homens como aliados tornaram as metas uma “medida justa”, não uma imposição. Outro orgulho: o gender pay gap de apenas 0,8%, com remuneração praticamente igual entre gêneros.

“Colocar mulheres na liderança e garantir paridade financeira é essencial para a verdadeira equidade”, destacou Hóss, enfatizando o impacto no bottom-line.

O episódio completo está disponível no YouTube: assista aqui

Para líderes interessados em governança e bem-estar corporativo, vale o mergulho nos insights.

26Mar

O que é misoginia? Projeto de lei leva debate para as redes sociais

Renata PereiraConsultation, Leadership

Com a nova legislação trazendo o tema à tona, especialistas explicam como a misoginia se manifesta no cotidiano

O Senado aprovou por unanimidade o projeto de lei que define a misoginia — ódio ou aversão às mulheres — como um crime equivalente ao de racismo. O texto ainda seguirá para a Câmara dos Deputados.

O PL prevê dois anos de prisão para injúria e um ano para discriminação ou incitação à misoginia. Em casos de injúria derivada de misoginia, a pena chegará a cinco anos de detenção.

O projeto altera a Lei do Racismo para incluir a misoginia entre os crimes de discriminação ou preconceito. A medida define punições específicas para condutas misóginas em dois níveis conforme a gravidade. Os crimes são inafiançáveis e imprescritíveis.

De acordo com o texto, será considerado discriminação “qualquer atitude ou tratamento dado à pessoa ou a grupos minoritários que cause constrangimento, humilhação, vergonha, medo ou exposição indevida, e que usualmente não se dispensaria a outros grupos em razão da cor, etnia, religião, procedência nacional ou condição de mulher“.

A criminalização e o ponto de vista dos parlamentares levou o debate para as redes sociais, fazendo muitas pessoas se perguntaram o que é, de fato, a misoginia.

O que é a misoginia?

O Metrópoles conversou com a psicóloga Regiane Herchcovitch. Ela explica que a misoginia é a crença, muitas vezes implícita, de que o masculino é superior ao feminino — o que se traduz em atitudes, comportamentos e até decisões que colocam a mulher em uma posição de menor valor.

“No dia a dia, a misoginia se manifesta de forma muito sutil, e é justamente aí que mora o desafio: muitas vezes, ela passa despercebida e acaba naturalizada”, comenta. “Não estamos falando apenas de grandes episódios, mas das pequenas coisas: quando a mulher é interrompida, desconsiderada ou julgada de forma mais dura do que um homem na mesma posição.”

A profissional também detalha que lei é um avanço importante, porque dá nome e consequência a algo que, durante muito tempo, foi tratado como normal e aceito socialmente. “Mais do que uma questão legal, misoginia é uma questão de cultura, de educação e de responsabilidade coletiva.”

Na mesma lógica, Daiana Sousa, professora do curso de direito da UNICEPLAC e especialista em perspectiva de gênero e direito antidiscriminatório, reforça que a misoginia é um sistema alimentado socialmente de desvalorização, hostilidade ou aversão às mulheres e ao feminino. Trata-se de uma estrutura que organiza hierarquias de gênero, naturaliza a inferiorização das mulheres e legitima desigualdades.

“No dia a dia, essa lógica se expressa na descredibilização da fala das mulheres, no controle sobre seus corpos — especialmente em temas reprodutivos —, na objetificação e na penalização social mais severa para aquelas que rompem normas de gênero”, diz. “No campo institucional, a misoginia também se revela em decisões, políticas e até omissões que restringem direitos ou dificultam o acesso das mulheres à justiça e à saúde.”

A especialista em perspectiva de gênero salienta que a educação e a cultura são centrais nesse processo porque atuam diretamente na formação de valores e na forma como a sociedade enxerga as mulheres.

“É fundamental promover representações mais plurais das mulheres na mídia e incentivar práticas que valorizem a escuta e a legitimidade das experiências femininas”, emenda Diana. “Desconstruir a misoginia é um processo coletivo que exige revisão de valores, práticas e estruturas — não apenas no nível individual, mas em toda a sociedade.”

13Jan

1 em 4 executivos do alto escalão já se arrependeu de publicar informações pessoais nas redes sociais

Renata PereiraConsultation, Leadership

Pesquisa com 112 lideranças no Brasil aponta que 55% acreditam que também “falaram demais” sobre assuntos privados no trabalho.

Um em cada quatro executivos do alto escalão já se arrependeu de publicar informações pessoais nas redes sociais e mais da metade (55%) acredita que “falou demais” sobre assuntos privados no ambiente de trabalho. A vontade de compartilhar temas domésticos é mais acentuada nos homens (52%) do que entre as mulheres (40%).

Os números são de uma pesquisa realizada pela Soul HR Consulting, consultoria de RH para executivos C-level, que ouviu 112 lideranças de empresas de grande e médio porte no Brasil, de diversos setores. O estudo, obtido com exclusividade pelo Valor, foi finalizado em dezembro de 2025.

“O objetivo foi compreender como talentos da alta gestão administram as fronteiras entre o público e o privado, especialmente quando o uso das redes sociais se tornou estratégico para a trajetória profissional”, explica Lucia Costa, sócia e responsável pela unidade de transição de carreiras executivas-outplacement da Soul HR Consulting.

De acordo com a especialista, o levantamento revela um contraste importante. “Embora 91% dos respondentes afirmem lidar bem com a exposição e o compartilhamento de informações pessoais no ambiente profissional, 55% reconhecem que já cometeram algum deslize e ‘falaram demais’”, analisa. “O dado evidencia que mesmo os profissionais seniores enfrentam dúvidas sobre o quê, como e quando compartilhar.”

Outro achado que chama a atenção na pesquisa é a diferença de atitude por gênero, continua. “Mais da metade ou 52% dos homens declaram já ter ‘falado demais’, contra 40% das mulheres”, aponta. “O resultado questiona um senso comum que associa o comportamento [de falar demais] às mulheres, um estereótipo que os dados não confirmam.”

Diante das conclusões do estudo, a recomendação da consultora é que os executivos façam uma leitura atenta da cultura da empresa e do contexto em que estão inseridos antes de compartilhar qualquer informação nas redes sociais ou na hora do cafezinho.

“É fundamental refletir sobre o impacto que se deseja gerar, se o registro agrega valor [ao trabalho] ou apenas expõe a pessoa de forma desnecessária”, aconselha. “Mesmo em conversas informais, trata-se de um cuidado para evitar ruídos e arrependimentos futuros.

22Dec

2026 no Alto Escalão: como líderes e empresas vão redesenhar revelância, cultura e carreira

Renata PereiraConsultation, Leadership

Em 2026, a Soul HR Consulting lê esse movimento a partir de três frentes centrais em sua atuação: seleção de liderança, transição de carreira e cultura organizacional, conduzidas por Renata Filippi Lindquist, Lucia Costa e Regiane Herchcovitch respectivamente.

Para se aprofundar sobre o assunto, as três sócias da Soul HR Consulting tecem, a partir de suas áreas de atuação, uma leitura concreta de como esse cenário redesenha as escolhas de empresas e executivos, e quais movimentos serão determinantes para navegar o próximo ciclo com consistência.

Renata Filippi Lindquist – Executive Search

O que 2025 mudou na forma de liderar?

O gestor centrado apenas em operação e eficiência há tempos deixou de ser suficiente. Ganhou protagonismo quem conseguiu combinar fluência em negócios, capacidade de engajar times diversos e atravessar crises sem destruir cultura… quem conseguiu falar de performance e bem-estar na mesma frase, com a compreensão do impacto da tecnologia e maturidade para decidir em contextos ambíguos, testando caminhos, ajustando rotas e aprendendo com agilidade.

Que atributos deixaram de ser diferencial e viraram requisito?

Mentalidade de dono com disciplina financeira, visão consistente de governança e agenda ambiental, social e de governança, além de uma orientação genuína a pessoas. Esses pontos se tornaram fundamentos das conversas com acionistas, conselhos e presidentes.

Como isso se traduz no executive search da Soul?

O que antes era um processo de mapeamento de mercado, entrevistas e apresentação de candidatos transformou-se em uma jornada consultiva de decisão com impacto efetivo no médio e longo prazo. Selecionar liderança hoje implica ampliar o olhar sobre talentos, identificar perfis não óbvios, testar hipóteses em diferentes segmentos e conduzir conversas densas sobre momento de carreira, transição, saúde emocional e propósito.

Resultados robustos continuam essenciais, mas é preciso mostrar como foram alcançados, que decisões foram tomadas sob pressão e que tipo de valor foi gerado para o negócio. A fluência em inteligência artificial, dados e transformação digital também deixou de ser diferencial: não se espera que o executivo seja técnico, mas que saiba usar tecnologia para resolver problemas complexos, redesenhar formas de trabalho e conduzir equipes em transição.

Lucia Costa – Transição de Carreira

Quais desafios das transições de carreira ficaram mais evidentes e tendem a se intensificar em 2026?

O primeiro é reposicionar relevância em um ambiente mais seletivo e menos linear: senioridade deixa de ser passaporte e passa a ser ponto de partida. Conselhos e comitês querem compreender impacto real, decisões em contextos adversos e capacidade de gerar valor em estruturas complexas.

O segundo é lidar com o tempo: o mercado cobra agilidade e disponibilidade, enquanto transições de liderança são naturalmente mais longas e exigem preservar a confiança interna sem ceder à ansiedade.

O terceiro é romper narrativas que ficaram para trás; apresentar-se apenas por cargo e empresa já não funciona.

O que muda na narrativa do executivo nesse contexto?

A conversa precisa partir dos problemas que o executivo sabe resolver e das contribuições que consegue oferecer a diferentes configurações de futuro. Crises a serem navegadas, negócios a serem escalados, culturas a serem integradas e contextos de virada delicados passam a ocupar o centro da história. A forma como os resultados foram alcançados importa tanto quanto os números em si, porque as organizações querem compreender o impacto sobre pessoas, cultura e reputação.

Movimentação de carreira deixa de significar apenas recolocação e passa a significar reposicionamento de identidade, voz e lugar no mundo profissional.

Como a Soul trabalha a pluralidade de caminhos possíveis?

Um mesmo profissional pode estar aberto a posições executivas, atuação em aconselhamento estratégico, projetos específicos ou transições setoriais. Para que essa amplitude soe coerente e não difusa, é necessário um grau de clareza interna que a Soul trabalha de forma estruturada, integrando autoconhecimento profundo, construção de narrativa estratégica, leitura de mercado e preparação para trajetórias não lineares.

Regiane Herchcovitch – Liderança e Cultura

Por que cultura e liderança entram tão forte na agenda de 2026?

Tratar cultura como algo periférico à estratégia mostrou-se, na prática, insustentável. Em um contexto de mudanças aceleradas, novas tecnologias e pressão constante por eficiência, a cultura que não está a serviço do negócio, orientando decisões, prioridades e comportamentos, tende a se converter em risco.

Como você define cultura no dia a dia das organizações?

Cultura não é apenas o que se observa em comportamentos desejáveis, mas, sobretudo, o que se decide sob pressão. É a forma como se escolhe priorizar, comunicar, dar retorno, reconhecer, acolher ou não diferentes perspectivas.

Mudança cultural não acontece por argumentação ou campanhas inspiradoras, mas por coerência. As pessoas seguem aquilo que percebem como verdadeiro.

O que caracteriza uma mudança cultural consistente?

Transformar cultura é um trabalho de base exigente, que combina técnica e sensibilidade. Envolve conversas difíceis, revisão de hábitos e disposição para enfrentar incoerências em todos os níveis. Lideranças não podem atuar apenas como porta-vozes de novas diretrizes, precisam ser a expressão viva do que a organização declara valorizar. Curiosidade para aprender, consistência entre discurso e prática e coragem para decidir com base em valores, mesmo quando isso contraria o caminho mais fácil, aceleram a construção de culturas coerentes com a estratégia.

Em contrapartida, favoritismo, discursos vazios e decisões que ferem o senso de justiça corroem a confiança com rapidez. Sem confiança, nenhuma cultura se sustenta.

Um ano de decisões sensíveis

Do ponto de vista das organizações, 2026 tende a ser um ano de decisões sensíveis, com reestruturações, adequações de quadro, reorganização de negócios e mudanças de portfólio no horizonte de muitas lideranças. Nesse contexto, a experiência da Soul reforça uma convicção: desligamentos não podem ser tratados como procedimento burocrático, porque a forma como uma empresa se despede revela muito sobre seu caráter, sua maturidade de liderança e a qualidade de sua marca empregadora.

Processos mais humanos, transparentes e bem estruturados não são luxo, mas investimento reputacional e sinal claro para quem sai, para quem permanece e para o mercado sobre o tipo de organização que se pretende ser.

É a partir dessa visão integrada que a Soul HR Consulting entra em 2026, combinando profundidade analítica, sensibilidade humana e rigor metodológico em projetos de executive search, programas de transição de carreira e soluções em liderança e cultura.

Em um ano que tende a testar a solidez dos modelos de gestão e a maturidade das relações de trabalho, a consultoria se posiciona para apoiar empresas e executivos na tarefa de alinhar estratégia, pessoas e cultura com consistência, preservando o que torna uma organização verdadeiramente sustentável: a coerência entre o que diz, o que decide e o que faz, todos os dias.

29Oct

Entregar valor é um objetivo comum entre as gerações, afirmam especialistas em RH

Renata PereiraLeadership

Executivas falam sobre convivência entre gerações, seus desafios e aprendizados no mercado de trabalho.

Pelo menos cinco gerações diferentes compartilham, atualmente, o mesmo ambiente corporativo. A observação é de Renata Filippi Lindquist, sócia da Soul HR Consulting, que apontou esse cenário como uma das maiores transformações do mundo do trabalho contemporâneo, durante a live exclusiva da Soul, que foi realizada no último dia 16/10, cujo tema foi justamente a convivência entre diversos perfis geracionais no mercado de trabalho. O conteúdo completo já está disponível no Youtube.

Entre os desafios dessa convivência, Lilian Sousa, diretora de DHO do Grupo Edson Queiroz, destaca o impacto da tecnologia, especialmente após os anos 2000, que afetou de maneiras distintas a geração X e os Millennials. “Eu sou da geração que viu o computador pessoal nascer e, hoje, convivo com os jovens que são praticamente nativos digitais”, destaca.

Outro ponto importante, segundo ela, é a mudança no valor atribuído ao propósito. “As gerações mais novas têm uma visão diferente sobre o valor social do trabalho”, explica Lilian.

Para Maria A. de Nonohay Schneider, VP de Gente e Sustentabilidade da Plurix (Pátria Investimentos), os choques geracionais e culturais são comuns, especialmente em contextos de fusões e aquisições. “A empatia e o diálogo são fundamentais para superar essas diferenças”, afirma a executiva, ressaltando que o profissional também pode sofrer o impacto de culturas regionais, distantes de grandes centros urbanos, como São Paulo, por exemplo.

Ainda sobre os desafios, Lucilene Rezende Scurato, diretora de RH da DHL, acrescenta que o turnover pode causar estranhamento em executivos mais seniores, acostumados a passarem, no mínimo, 10 anos em uma empresa.

“As gerações mais antigas ainda se surpreendem com a mobilidade profissional das novas gerações, que buscam aprendizado e propósito em diferentes experiências”, completa.

Como oportunidade, Lucilene ressalta que o foco não deve estar apenas na idade, mas sim na mentalidade e nas experiências de cada profissional. “Todos somos novatos em algumas coisas e veteranos em outras”, reflete.

Lilian complementa, e destaca que “o desenvolvimento de uma liderança inclusiva é essencial para promover a convivência e o trabalho em equipe dentro da diversidade”. Ela também enxerga aspectos positivos nesse novo contexto: “as novas gerações têm mais desenvoltura para se comunicar, se expressar e falar em público, algo menos comum em outras épocas.”

Para ela, a empatia e a entrega de valor são pontos de convergência entre todas as gerações. “Entregar valor é um objetivo comum. Todos querem agregar valor para a empresa e o trabalho, independentemente da geração ou idade”.

Confira o conteúdo completo no link.

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24Sep

A importância do Compliance para o C´Level: Limites entre o público e o privado

Renata PereiraLeadership

A Agenda Executiva conversou com os especialistas Ricardo Castagna, Armando de Oliveira Costa Neto e Renato Torres da Silva para entender como as redes sociais impactam o compliance e as lideranças do alto escalão.

Nas últimas semanas, o noticiário voltou-se ao C’Level ao mostrar casos de lideranças que foram desligadas das empresas, não por problemas com resultados ou metas, mas sim por condutas que feriram as regras de compliance. Apesar de as situações serem diferentes entre si, todas elas tiveram um elemento em comum que potencializou os desligamentos: as redes sociais.

Por isso, para além de ser uma ferramenta de conexão, as redes sociais trazem também o seguinte debate: qual o limite entre o público e privado e como este limite afeta as regras do Compliance e a atuação profissional?

Exposição reputacional

Renato Torres da Silva, Diretor de Riscos da Crowe Macro Brasil, explica que “as redes sociais introduziram um novo vetor de riscos que vai além dos controles tradicionais de compliance. Se antes as preocupações estavam mais concentradas em áreas como integridade financeira, anticorrupção e governança documental, hoje é imprescindível considerar também a exposição reputacional em ambientes digitais.”

Já Ricardo Castagna, Advogado, professor titular de Direito Tributário e Behavioral Law do CEU Law School e Coordenador do Curso de Direito da Faculdade Belavista, ressalta que, com as redes, fica mais difícil manter a confidencialidade de informações sigilosas.

“Problemas de conduta ou qualquer tema relativo a informações sigilosas ou a controles internos ficavam restritos ao ambiente das empresas. Com as redes sociais, isso se tornou descontrolado e difuso. E, a depender do interesse dos usuários em determinado assunto, a informação se espalha numa velocidade incrível e completamente fora de controle”, destaca.

Atitudes que inspiram!

Armando Costa Neto, mestre em Direito Penal pela Universidade Pompeu Fabra, na Espanha, e CEO do Borlido Costa Neto, relembra que “executivos C’Level lideram pelo exemplo e devem ser os primeiros a cumprir e fazer cumprir os programas de Compliance de suas companhias. A sujeição dos executivos de alto nível à eventuais sanções, inclusive demissões nos casos graves, são fundamentais para gerar adesão de toda a companhia aos programas de Compliance.”

Ainda, Renato Torres afirma que para além das penalidades legais, há um risco de credibilidade em jogo.

“Do ponto de vista reputacional, uma crise originada por uma postagem inadequada pode custar anos de construção de marca. Além disso, vivemos em um ambiente onde stakeholders, investidores, clientes, parceiros e até colaboradores demandam transparência, ética e coerência entre discurso e prática. Por isso, a adesão rigorosa às normas de compliance, especialmente no espaço digital, fortalece a confiança e reduz riscos que podem impactar valor de mercado e credibilidade institucional.”

O advogado e professor Armando Costa Neto diz que não devemos encarar o problema de forma polarizada.  “Justamente pelo fato de os limites entre o público e o privado terem se tornado uma zona cinzenta, é que devemos tentar evitar cair no maniqueísmo de que a exposição em redes sociais será sempre ruim e que a discrição é sempre boa. Temos muitos exemplos de executivos do alto escalão que se expõem em redes sociais e mídias em geral e isso faz parte, inclusive, de seu perfil de administração.”

Por fim, Ricardo Castagna relembra que os executivos “são responsáveis pela manutenção da reputação da empresa, então, é deles principalmente que se espera medidas, estratégias e instrumentos para assegurar a sustentabilidade da empresa em longo prazo em termos de reputação. O julgamento das redes sociais não tem defesa, não tem o devido processo legal. Então, uma boa carreira pode ser destruída também, a depender de quanto o executivo falhar”, completa.

Como não cair em armadilhas!

  • Política clara de uso de redes sociais: ainda que um perfil seja pessoal, deve existir orientação corporativa sobre limites, temas sensíveis e padrões de conduta. O privado e o público se confundem — e o impacto sobre a imagem da empresa é inevitável.
  • Alinhamento com a cultura organizacional: os líderes devem assegurar que seus posicionamentos em redes sociais estejam coerentes com os valores, propósito e princípios da empresa. Isso cria consistência de marca e credibilidade.
  • Gestão preventiva de riscos digitais: implementar treinamentos periódicos e simulações de crise para lidar com eventuais repercussões de publicações inadequadas. A prevenção deve ser parte da estratégia de compliance.
  • Uso estratégico da comunicação: quando bem utilizadas, as redes sociais são um ativo poderoso para reforçar liderança de pensamento, atrair talentos e estreitar laços com stakeholders. O segredo é agir com responsabilidade, autenticidade e consciência do alcance da própria voz. Em síntese, o papel do CEO e demais líderes não é se afastar das redes sociais, mas usá-las de forma estratégica e em conformidade com os princípios de governança e compliance, transformando esse espaço em uma ferramenta de credibilidade e influência positiva.
25Aug

Em busca do tempo perdido: como a Governança Corporativa no Brasil pode se reposicionar em relação à Inteligência Artificial?

Renata PereiraConsultation, Leadership

Longe de ser um conceito futurista ou aposta distante, a Inteligência Artificial (IA) está no centro das transformações mais profundas que moldam o presente e o futuro dos negócios. Diante dessa nova realidade, os conselhos de administração precisam assumir um papel protagonista, reposicionando-se não apenas como guardiões da governança, mas como verdadeiros catalisadores da transformação digital.

Nas grandes empresas globais, a IA já deixou de ser uma mera ferramenta operacional e passou a ser reconhecida como um ativo estratégico. No entanto, o cenário brasileiro ainda está bem distante desta realidade. Segundo dados do IBGC, apenas 20% dos conselhos discutem IA com regularidade, enquanto quase metade ainda se encontra na fase exploratória.

O problema não é trivial. As questões relacionadas à segurança, a baixa familiaridade com tecnologia por parte dos conselheiros, os entraves regulatórios, os conflitos de prioridades estratégicas e a escassez de talentos são barreiras que comprometem a capacidade das empresas de incorporar a IA de forma ética, segura e eficiente. Ignorar essas questões significa não apenas perder competitividade, mas colocar em risco a sustentabilidade futura do negócio.

Neste contexto, é necessário que os conselhos se reestruturem. E essa mudança começa com uma revisão de sua própria composição. É urgente incluir perfis mais diversos e tecnicamente preparados, com experiência em dados, inovação, cibersegurança e ética em tecnologia. Não se trata de transformar conselheiros em especialistas técnicos, mas de garantir que o colegiado tenha repertório suficiente para formular perguntas relevantes, compreender riscos complexos e tomar decisões estratégicas bem fundamentadas.

Além disso, é necessário criar comitês de tecnologia, ou seja, estruturas especializadas que atuem de forma permanente no monitoramento dos impactos da IA. Esses comitês devem acompanhar tendências, orientar investimentos e supervisionar os riscos éticos e regulatórios, garantindo que a inovação tecnológica esteja sempre alinhada aos valores e objetivos da organização.

O Brasil ainda tem tempo de se reposicionar, mas esse tempo é curto. A competitividade das empresas brasileiras depende também da maturidade digital de suas lideranças.

Renata Filippi Lindquist

Sócia fundadora da Soul, com 25 anos de experiência em Executive Search desenvolvida em grandes empresas nacionais e internacionais do setor.

Forte vivência na condução de processos seletivos C-Level e de Conselheiros de Administração em empresas nacionais e multinacionais, assim como projetos de Governança Corporativa em empresas familiares.

Experiência como Coach, conduzindo processos de Coaching para o nível executivo.

Atuação como Conselheira de Administração do Hospital Samaritano durante 2 mandatos, Conselheira de Administração do Clube de Campo de São Paulo e Membro do Comitê de Nomeação da Umane.

Psicóloga, com MBA pela FGV – EAESP

Certificação em Coaching pelo Ericksson College

Formação em Neurocoaching e Neuroleadership – Brain Based Coaching Certificate, fundamentada na Neurociência pelo INL (NeuroLeadership Institute)

Formação de Conselheiros de Administração, pelo IBGC

21Jul

8 comportamentos que levam à demissão – e o que fazer

Renata PereiraConsultation, Leadership

Pesquisa sobre desligamento de executivos agrega os erros profissionais mais clássicos e apresenta o mesmo número de soluções

Um levantamento da Soul HR Consulting analisou mais de mil processos de demissão de executivos ocorridos nos últimos 5 anos. O objetivo era mapear os principais sinais que indicam que o convite para aquela conversa desagradável no RH pode estar mais próxima do que o imaginado. Entender os sinais identificados pode ser uma forma de traduzir aos profissionais que é preciso mudar antes que seja tarde. Afinal, é sabido que os profissionais são contratados por sua competência técnicas e  técnicas e conhecimentos específicos, mas os desligamentos se dão por acomodação, questões comportamentais e inabilidade sociais. O trabalho foi conduzido pela sócia Lucia Costa: “Estar atento e preparado é o melhor caminho para navegar com sucesso no atual mercado de trabalho”.

É preciso estar atento

1 – Desmotivação: o primeiro sinal de alerta
Quando a pessoa perde a motivação e o interesse pelo seu trabalho, existe um sinal de que algo não vai bem e pode haver um rompimento a caminho. “Geralmente quando a pessoa está desmotivada, pode-se ter certeza de que a empresa também sente o mesmo em relação a ela”, destaca Lucia Costa sobre o primeiro sinal.

2 – Boas relações
Batera s metas não é garantia de nada, afinal, há muita gente que faz isso. Alinhamento cultural e relacionamento interpessoal são decisivos. “Um profissional que entrega, mas é destoante do ambiente e sem boas alianças pode ser o primeiro a ser desligado na hora de uma restruturação”, alerta a consultora.

3 – Falta de atualização e visão
Não acompanhar as tendências de seu mercado e sua área de atuação é sempre um grande risco, independente dos resultados e dos bons relacionamentos. “Todos temos que buscar estar atualizados em relação ao que fazemos, pois as mudanças estão cada vez mais presentes e rápidas”, diz.

4 – Divergências de opinião
Opiniões diversas são saudáveis, mas posturas muito destoantes do grupo podem ser vistas como desajustadas, prejudicando o convívio até o desligamento. “A recomendação é que a pessoa esteja atenta ao contexto geral e ao direcionamento estratégico da organização, justamente para estar alinhado ao todo”.

5 – Resistência às mudanças
Capacidade de adaptação é crucial. Quem resiste às mudanças, principalmente em ambientes que incorporam tecnologias, corre risco de ser deixado para trás e demitido.

6 – Salário acima da média do mercado
Embora pareça um benefício, um salário elevado – acima da média do mercado – pode ser um sinal de alerta para um profissional, já que a empresa pode buscar reduzir custos em momentos de reestruturação. “É importante entender que existem valores que balizam o mercado e que as estruturas precisam ser funcionais. Se o executivo tem um salário muito acima, está naturalmente se colocando em risco no médio prazo”.

7 – Reestruturações, fusões e mudanças de gestão
Mudanças organizacionais, aquisições e fusões são momentos críticos que quase sempre resultam em demissões. Flexibilidade e reposicionamento rápido em outra organização são essenciais.

8 – Desempenho e gestão de equipe
Problemas de gestão de pessoas ou desempenho da equipe são motivos clássicos para o desligamento de um líder. “Cedo ou tarde, tudo o que acontece com seu time é de sua responsabilidade”, alerta Lucia. O feedback do time é um termômetro importante.

Como sair dessa

Além de identificar os pontos fracos é preciso ressaltar as competências ou atitudes essenciais que precisam ser desenvolvidas para garantir algum sucesso, nem que seja só a manutenção do emprego:

  • Visão ampla de seu mercado, área de atuação e setor
  • Leitura de ambiente
  • Autoconhecimento
  • Impacto nos outros e no grupo
  • Alinhamento e relacionamento
  • Performance consistente
  • Flexibilidade e abertura ao novo
  • Aprendizagem contínua
25Jun

Cenário global atual: desafios e oportunidades para executivos

Renata PereiraConsultation, Leadership

Por: Geraldo Lamounier, administrador de empresas e sócio fundador da ETRNTY Family Office

O cenário global de 2025 está inserido em um momento crucial, que pode ser interpretado à luz dos ciclos de Hegemonia e Kondratiev. A teoria de Kondratiev está baseada em ondas longas, de cerca de 50 a 60 anos, marcadas por períodos de expansão e recessão tecnológica e econômica. Segundo Geraldo Lamounier, sócio fundador da ETRNTY Family Office, “estamos entrando em uma nova onda do ciclo de Kondratiev, impulsionada por inovações tecnológicas disruptivas e por uma reconfiguração geopolítica que desafia o modelo unipolar do século XX”. Essa nova fase é caracterizada pela ascensão da multipolaridade, com a China e a Rússia emergindo como potências que contestam a hegemonia americana, configurando um ambiente internacional mais fragmentado e volátil.

Os conflitos regionais, como a guerra entre Rússia e Ucrânia, que afeta diretamente a segurança energética global, e as tensões no Oriente Médio envolvendo Israel, Palestina e Irã, além do risco de proliferação nuclear, evidenciam a complexidade desse novo ciclo. “Estamos observando que as disputas por recursos naturais e a pressão das mudanças climáticas não são apenas questões ambientais, mas elementos centrais da geopolítica contemporânea”, destaca Lamounier. A relação entre China e Taiwan, com seu potencial de escalada militar, reforça a instabilidade que permeia esse período de transição.

No âmbito econômico, os Estados Unidos enfrentam desafios internos que refletem a dinâmica do ciclo de Kondratiev. A combinação de inflação persistente, juros elevados e déficit fiscal nominal crescente, por volta dos 8% do PIB, coloca o país em uma posição delicada. “A política monetária restritiva e a crescente dívida pública indicam que os EUA estão lutando para se adaptar ao novo paradigma econômico global, onde o poder está se redistribuindo”. O uso das tarifas como instrumento político amplia a fragmentação econômica, forçando empresas e governos a reavaliar suas estratégias diante de um mercado global cada vez mais imprevisível, provavelmente não trará os resultados esperados pelo Governo Trump.

Para o Brasil, o desafio é duplo. Internamente, o país convive com inflação, juros altos, baixo crescimento e problemas sociais e ambientais que pressionam sua imagem internacional. Externamente, o Brasil tem a oportunidade de se posicionar como um ator central na nova globalização, aproveitando sua economia diversificada e sua diplomacia para atuar como ponte entre blocos econômicos e culturais distintos. “O Brasil pode ser o elo que conecta diferentes mundos, especialmente no fornecimento de alimentos e na segurança alimentar global, setores estratégicos em um ciclo que valoriza recursos naturais e inovação sustentável”, afirma Lamounier.

No entanto, para capitalizar essas oportunidades, o país precisa superar suas vulnerabilidades tecnológicas e políticas, além de fortalecer seu protagonismo em agendas globais. O economista reforça: “A inovação e a sustentabilidade serão os motores que determinarão quem lidera o próximo ciclo econômico e geopolítico. Executivos e líderes que compreenderem essa dinâmica estarão melhor preparados para navegar pelas incertezas e aproveitar as janelas de oportunidade que se abrem”.

Em suma, o mundo vive um momento de transição profunda, onde a teoria do ciclo de Kondratiev oferece uma lente valiosa para entender as transformações em curso. A multipolaridade, as tensões geopolíticas, as disputas por recursos e a revolução tecnológica formam um mosaico complexo que exige visão estratégica, adaptabilidade e liderança. Para o Brasil e seus executivos, o desafio é alinhar seus esforços a essa nova onda, consolidando sua relevância e competitividade no cenário global.

26May

Inclusão de pessoas surdas na Beiersdorf de Itatiba/SP coloca a fábrica no radar global da companhia

Renata PereiraConsultation

Por: Miguel Mercuri, Head of Human Resources at Beiersdorf

Com coragem e foco no cuidado genuíno, o time de RH deu vida ao projeto #CareBeyondVoice

Para além das obrigações previstas na legislação sobre inclusão de Pessoas com Deficiência, foi dado início a uma mudança concreta na cultura de diversidade da fábrica da Beiersdorf, casa de NIVEA e Eucerin International.

Após observar que a diversidade poderia estar mais presente no dia a dia da operação da unidade de Itatiba, cidade do interior de São Paulo, Miguel M., responsável pelo time de People, junto a sua equipe, desenvolveram o projeto #CareBeyondVoice com o objetivo de abrir caminhos e incluir pessoas com deficiência auditiva e/ou surdez nas rotinas da produção.

Atentos ao Cuidado em todas as etapas na jornada de implementação de #CareBeyondVoice, o primeiro passo se deu com o início da parceria com o Instituto Phala, organização que atende a comunidade surda na cidade de Itatiba. Referência no tema, o instituto oferece cursos de Libras (Língua Brasileira de Sinais) e capacitações para pessoas com deficiência auditiva, preparando-as para o mercado de trabalho.

“Foi algo que aconteceu de forma natural quando notamos que em Itatiba havia essa demanda. Então, começamos a entender como poderíamos dar oportunidade às pessoas com deficiência auditiva e, para isso, precisávamos preparar a fábrica para recebê-las. Fizemos adequações básicas e, com isso, conseguimos promover mais diversidade e transformar a realidade da unidade’’, explica Mercuri.

Após esse período de preparação, dois intérpretes do Instituto Phala capacitaram e ensinaram Libras às lideranças e aos profissionais da operação já atuantes na empresa e outro stakeholders antes da chegada das novas pessoas colaboradoras com deficiência. “Fizemos isso porque todos precisavam se comunicar e esse período de capacitação também fez parte do projeto de inclusão. Ao todo, hoje temos 10 pessoas surdas atuando na manufatura, e nosso objetivo é contratar ainda mais”, destaca o executivo.

RECONHECIMENTO GLOBAL

O projeto ganhou destaque global na Beiersdorf quando a fábrica recebeu a visita de lideranças internacionais. “Recebemos nosso CEO Vincent Warnery, membros do board e executivos de outros países em nossa unidade e, ao apresentarmos o projeto, todos ficaram encantados. Ainda existe o estigma equivocado de que pessoas com deficiência produzem menos, mas a nossa experiência mostra exatamente o contrário: todos atuam em condições de igualdade, com o mesmo desempenho, dedicação e excelência que qualquer outro colaborador” relata Mercuri.

Rapidamente, o case de sucesso se espalhou. As lideranças globais passaram a enxergar a fábrica de Itatiba como uma referência em Diversidade e Inclusão em ambiente fabril e notaram que as ações poderiam ser replicadas em outras instalações da companhia ao redor do mundo.

Miguel M. e seu time então foram convidados a apresentar o projeto em Hamburgo, na Alemanha, sede global da Beiersdorf. “Quando começamos, nem imaginávamos receber todo esse reconhecimento, só queríamos fazer nosso trabalho com foco e seguir o compromisso com a diversidade. Tenho o DNA da diversidade em minha vida, sou imigrante venezuelano e faço parte da comunidade LGBTQIAPN+, então sei a importância de políticas reais de inclusão nas empresas. Fico muito feliz em saber que tivemos um impacto na vida dessas pessoas e pudemos fazer a diferença na cultura da companhia”, celebra Mercuri.

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