25Aug

Em busca do tempo perdido: como a Governança Corporativa no Brasil pode se reposicionar em relação à Inteligência Artificial?

Longe de ser um conceito futurista ou aposta distante, a Inteligência Artificial (IA) está no centro das transformações mais profundas que moldam o presente e o futuro dos negócios. Diante dessa nova realidade, os conselhos de administração precisam assumir um papel protagonista, reposicionando-se não apenas como guardiões da governança, mas como verdadeiros catalisadores da transformação digital.

Nas grandes empresas globais, a IA já deixou de ser uma mera ferramenta operacional e passou a ser reconhecida como um ativo estratégico. No entanto, o cenário brasileiro ainda está bem distante desta realidade. Segundo dados do IBGC, apenas 20% dos conselhos discutem IA com regularidade, enquanto quase metade ainda se encontra na fase exploratória.

O problema não é trivial. As questões relacionadas à segurança, a baixa familiaridade com tecnologia por parte dos conselheiros, os entraves regulatórios, os conflitos de prioridades estratégicas e a escassez de talentos são barreiras que comprometem a capacidade das empresas de incorporar a IA de forma ética, segura e eficiente. Ignorar essas questões significa não apenas perder competitividade, mas colocar em risco a sustentabilidade futura do negócio.

Neste contexto, é necessário que os conselhos se reestruturem. E essa mudança começa com uma revisão de sua própria composição. É urgente incluir perfis mais diversos e tecnicamente preparados, com experiência em dados, inovação, cibersegurança e ética em tecnologia. Não se trata de transformar conselheiros em especialistas técnicos, mas de garantir que o colegiado tenha repertório suficiente para formular perguntas relevantes, compreender riscos complexos e tomar decisões estratégicas bem fundamentadas.

Além disso, é necessário criar comitês de tecnologia, ou seja, estruturas especializadas que atuem de forma permanente no monitoramento dos impactos da IA. Esses comitês devem acompanhar tendências, orientar investimentos e supervisionar os riscos éticos e regulatórios, garantindo que a inovação tecnológica esteja sempre alinhada aos valores e objetivos da organização.

O Brasil ainda tem tempo de se reposicionar, mas esse tempo é curto. A competitividade das empresas brasileiras depende também da maturidade digital de suas lideranças.

Renata Filippi Lindquist

Sócia fundadora da Soul, com 25 anos de experiência em Executive Search desenvolvida em grandes empresas nacionais e internacionais do setor.

Forte vivência na condução de processos seletivos C-Level e de Conselheiros de Administração em empresas nacionais e multinacionais, assim como projetos de Governança Corporativa em empresas familiares.

Experiência como Coach, conduzindo processos de Coaching para o nível executivo.

Atuação como Conselheira de Administração do Hospital Samaritano durante 2 mandatos, Conselheira de Administração do Clube de Campo de São Paulo e Membro do Comitê de Nomeação da Umane.

Psicóloga, com MBA pela FGV – EAESP

Certificação em Coaching pelo Ericksson College

Formação em Neurocoaching e Neuroleadership – Brain Based Coaching Certificate, fundamentada na Neurociência pelo INL (NeuroLeadership Institute)

Formação de Conselheiros de Administração, pelo IBGC

21Jul

8 comportamentos que levam à demissão – e o que fazer

Renata PereiraConsultation, Leadership

Pesquisa sobre desligamento de executivos agrega os erros profissionais mais clássicos e apresenta o mesmo número de soluções

Um levantamento da Soul HR Consulting analisou mais de mil processos de demissão de executivos ocorridos nos últimos 5 anos. O objetivo era mapear os principais sinais que indicam que o convite para aquela conversa desagradável no RH pode estar mais próxima do que o imaginado. Entender os sinais identificados pode ser uma forma de traduzir aos profissionais que é preciso mudar antes que seja tarde. Afinal, é sabido que os profissionais são contratados por sua competência técnicas e técnicas e conhecimentos específicos, mas os desligamentos se dão por acomodação, questões comportamentais e inabilidade sociais. O trabalho foi conduzido pela sócia Lucia Costa: “Estar atento e preparado é o melhor caminho para navegar com sucesso no atual mercado de trabalho”.

É preciso estar atento

1 – Desmotivação: o primeiro sinal de alerta
Quando a pessoa perde a motivação e o interesse pelo seu trabalho, existe um sinal de que algo não vai bem e pode haver um rompimento a caminho. “Geralmente quando a pessoa está desmotivada, pode-se ter certeza de que a empresa também sente o mesmo em relação a ela”, destaca Lucia Costa sobre o primeiro sinal.

2 – Boas relações
Batera s metas não é garantia de nada, afinal, há muita gente que faz isso. Alinhamento cultural e relacionamento interpessoal são decisivos. “Um profissional que entrega, mas é destoante do ambiente e sem boas alianças pode ser o primeiro a ser desligado na hora de uma restruturação”, alerta a consultora.

3 – Falta de atualização e visão
Não acompanhar as tendências de seu mercado e sua área de atuação é sempre um grande risco, independente dos resultados e dos bons relacionamentos. “Todos temos que buscar estar atualizados em relação ao que fazemos, pois as mudanças estão cada vez mais presentes e rápidas”, diz.

4 – Divergências de opinião
Opiniões diversas são saudáveis, mas posturas muito destoantes do grupo podem ser vistas como desajustadas, prejudicando o convívio até o desligamento. “A recomendação é que a pessoa esteja atenta ao contexto geral e ao direcionamento estratégico da organização, justamente para estar alinhado ao todo”.

5 – Resistência às mudanças
Capacidade de adaptação é crucial. Quem resiste às mudanças, principalmente em ambientes que incorporam tecnologias, corre risco de ser deixado para trás e demitido.

6 – Salário acima da média do mercado
Embora pareça um benefício, um salário elevado – acima da média do mercado – pode ser um sinal de alerta para um profissional, já que a empresa pode buscar reduzir custos em momentos de reestruturação. “É importante entender que existem valores que balizam o mercado e que as estruturas precisam ser funcionais. Se o executivo tem um salário muito acima, está naturalmente se colocando em risco no médio prazo”.

7 – Reestruturações, fusões e mudanças de gestão
Mudanças organizacionais, aquisições e fusões são momentos críticos que quase sempre resultam em demissões. Flexibilidade e reposicionamento rápido em outra organização são essenciais.

8 – Desempenho e gestão de equipe
Problemas de gestão de pessoas ou desempenho da equipe são motivos clássicos para o desligamento de um líder. “Cedo ou tarde, tudo o que acontece com seu time é de sua responsabilidade”, alerta Lucia. O feedback do time é um termômetro importante.

Além de identificar os pontos fracos é preciso ressaltar as competências ou atitudes essenciais que precisam ser desenvolvidas para garantir algum sucesso, nem que seja só a manutenção do emprego:

Visão ampla de seu mercado, área de atuação e setor
Leitura de ambiente
Autoconhecimento
Impacto nos outros e no grupo
Alinhamento e relacionamento
Performance consistente
Flexibilidade e abertura ao novo
Aprendizagem contínua

14Jul

Mais que tendência, promoção da qualidade de vida é caminho estratégico para a sustentabilidade das empresas

Renata PereiraLeadership

Por: José Antonio Coelho Júnior médico-cirurgião, pós-graduado em Gestão Estratégica, Liderança e Gestão de Negócios e presidente da ABQV – Associação Brasileira de Qualidade de Vida

Ao longo dos 30 anos de atuação da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), acompanhamos de perto a evolução da saúde e bem-estar nas organizações brasileiras. Com mais de 20 edições do Congresso Brasileiro de Qualidade de Vida (CBQV), a formação de mais de mil profissionais por meio do MBA em Gestão Estratégica em Saúde e Qualidade de Vida Integrada ao Negócio e o impacto positivo em mais de 5 milhões de pessoas por meio de nossas iniciativas, consolidamos um entendimento profundo sobre as transformações e desafios desse ecossistema.

Mais do que uma tendência linear, o bem-estar nas empresas passa por ciclos contínuos de adaptação e evolução. E o ponto de partida está no comprometimento da alta liderança. CEOs e diretores de RH precisam ser os primeiros a compreender que saúde e qualidade de vida são fatores diretamente ligados à performance, engajamento e sustentabilidade do negócio. É essencial entender o que enfraquece a empresa: afastamentos, acidentes de trabalho, excesso de atestados, baixa produtividade. A análise e gestão estratégica desses indicadores, com liderança ativa do C-Level e execução qualificada pelos times de RH e Saúde, geram mudanças consistentes — redução de absenteísmo, controle da sinistralidade, retenção de talentos e melhora do clima organizacional.

Outro ciclo fundamental é o da adaptação cultural. Empresas com propósito claro e posicionamento social relevante só conseguem sustentar essa identidade quando seus colaboradores refletem esses valores. Isso exige um ambiente seguro, saudável e inclusivo, com liderança preparada e políticas bem estruturadas para sustentar um modelo de negócio com base sólida e perene.

O terceiro ciclo é o fortalecimento da liderança. A promoção genuína da saúde no ambiente de trabalho precisa começar pelo acolhimento e desenvolvimento da liderança. Quando líderes são preparados para escutar, apoiar e intermediar as necessidades de seus times, criam-se ambientes psicologicamente seguros e colaborativos. Esse processo precisa ser de mão dupla: tão importante quanto ouvir as equipes é criar canais para que a liderança também seja ouvida, fortalecida e equipada para liderar com empatia e consistência.

O quarto ciclo é a governança. Toda iniciativa precisa de estrutura, políticas claras, normas bem definidas e indicadores mensuráveis de engajamento, produtividade, absenteísmo, turnover. Comunicar esses dados com transparência — como dias sem acidentes, participação em programas de bem-estar ou número de ações realizadas — aproxima a estratégia da operação, envolvendo todos os níveis da organização.

Um elemento transversal a todos esses ciclos é o desafio geracional. Estamos prestes a vivenciar um momento inédito com até cinco gerações convivendo no mesmo ambiente de trabalho: baby boomers, geração X, millenials, geração Z e Alpha, com expectativas e formas distintas de se relacionar com o trabalho. A comunicação precisa ser diversa, abrangente, multicanal e inclusiva, atingindo tanto os nativos digitais quanto os migrantes digitais, garantindo compreensão e engajamento para todos.

Neste contexto, a ABQV se posiciona como uma parceira estratégica das empresas, com conhecimento e ferramentas para a implementação das melhores práticas e reconhecimento. O CBQV, que este ano chega a sua 23ª edição, é o maior espaço nacional de debate sobre bem-estar corporativo, reunindo especialistas, líderes e cases de sucesso. O Congresso será realizado de 6 a 8 de outubro, em São Paulo–SP, e terá como tema “ABQV 30 Anos Inovando a Prática da Qualidade de Vida nas Organizações”. O MBA Gestão Estratégica em Saúde e Qualidade de Vida Integrada ao Negócio, em parceria com o IESAPM, está em sua 18ª turma, preparando profissionais para implementar soluções sustentáveis e alinhadas ao negócio. O Movimento Gerar Bem-Estar (MGBE) impulsiona as empresas na promoção de ações concretas e transformadoras, e em dois anos impactou 227 mil trabalhadores com essas ações. Já o Prêmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV), reconhece e valoriza as organizações que lideram com responsabilidade e inovação. A premiação chega a 28ª edição, tendo premiado mais de 150 empresas e 2 milhões de vidas impactadas diretamente com saúde e bem-estar.

Mais do que acompanhar tendências, precisamos liderar movimentos. E a ABQV está pronta para caminhar ao lado das empresas nessa jornada de evolução, propósito e impacto positivo. Porque cuidar das pessoas é também cuidar do futuro dos negócios.

27Jun

Executivos mais velhos dão mais prioridade à família do que carreira, mostra pesquisa

Renata PereiraLeadership

Pesquisa conduzida pela Soul HR Consulting, consultoria de recursos humanos mostra que alto escalão dos 35 aos 50 dá mais importância aos familiares

O alto escalão das empresas está preocupado com sua carreira, mas as famílias ganham relevância no C-Level conforme a idade passa. É o que mostram os achados de uma pesquisa conduzida pela Soul HR Consulting, consultoria de recursos humanos voltada a esse público.

O estudo ouviu 120 pessoas em cargos C-Level de ambos os sexos. Ela mostrou que 82% dos executivos entre 20 e 35 anos colocam a carreira como prioridade máxima, seguida por família e saúde. Na quebra por gêneros, 81% das mulheres dizem priorizar sua carreira, e homens 84%.

No entanto, a prioridade muda quando avança a faixa etária: para os entrevistados dos 35 aos 50 anos, 44,8% das mulheres passam a dar mais importância à família, com carreira (41,4%) e saúde (13,8%) na sequência. Entre os homens, 56% indicam a família nessa faixa etária, seguido por carreira (37,5%) e saúde (5,6%).

“É fundamental buscar equilíbrio entre as diferentes áreas ao longo da vida. Embora a carreira tenha papel relevante em uma sociedade orientada para o trabalho, sempre orientamos nossos clientes a encontrar maneiras de equilibrar as demandas”, afirma Lucia Costa, sócia da Soul HR Consulting, coordenadora do levantamento e especialista em transição de carreira.

A quebra das prioridades entre homens e mulheres muda a partir dos 50 anos, quando o primeiro grupo mantém a família como prioridade (49%), enquanto as executivas elegem saúde (52,4%).

Se pudesse voltar no tempo

Entre os entrevistados, 77,3% afirmaram não se arrepender sobre suas escolhas profissionais, enquanto 22,7% responderam positivamente, sendo esse percentual mais elevado entre as mulheres, chegando a 27%.

“Culturalmente, as mulheres foram incentivadas a assumir um papel mais ativo no lar, o que pode explicar por que tendem a se arrepender mais quando priorizam o trabalho. Infelizmente, isso ainda reflete uma sociedade marcada por divisões de gênero”, conclui Costa.

25Jun

Cenário global atual: desafios e oportunidades para executivos

Renata PereiraConsultation, Leadership

Por: Geraldo Lamounier, administrador de empresas e sócio fundador da ETRNTY Family Office

O cenário global de 2025 está inserido em um momento crucial, que pode ser interpretado à luz dos ciclos de Hegemonia e Kondratiev. A teoria de Kondratiev está baseada em ondas longas, de cerca de 50 a 60 anos, marcadas por períodos de expansão e recessão tecnológica e econômica. Segundo Geraldo Lamounier, sócio fundador da ETRNTY Family Office, “estamos entrando em uma nova onda do ciclo de Kondratiev, impulsionada por inovações tecnológicas disruptivas e por uma reconfiguração geopolítica que desafia o modelo unipolar do século XX”. Essa nova fase é caracterizada pela ascensão da multipolaridade, com a China e a Rússia emergindo como potências que contestam a hegemonia americana, configurando um ambiente internacional mais fragmentado e volátil.

Os conflitos regionais, como a guerra entre Rússia e Ucrânia, que afeta diretamente a segurança energética global, e as tensões no Oriente Médio envolvendo Israel, Palestina e Irã, além do risco de proliferação nuclear, evidenciam a complexidade desse novo ciclo. “Estamos observando que as disputas por recursos naturais e a pressão das mudanças climáticas não são apenas questões ambientais, mas elementos centrais da geopolítica contemporânea”, destaca Lamounier. A relação entre China e Taiwan, com seu potencial de escalada militar, reforça a instabilidade que permeia esse período de transição.

No âmbito econômico, os Estados Unidos enfrentam desafios internos que refletem a dinâmica do ciclo de Kondratiev. A combinação de inflação persistente, juros elevados e déficit fiscal nominal crescente, por volta dos 8% do PIB, coloca o país em uma posição delicada. “A política monetária restritiva e a crescente dívida pública indicam que os EUA estão lutando para se adaptar ao novo paradigma econômico global, onde o poder está se redistribuindo”. O uso das tarifas como instrumento político amplia a fragmentação econômica, forçando empresas e governos a reavaliar suas estratégias diante de um mercado global cada vez mais imprevisível, provavelmente não trará os resultados esperados pelo Governo Trump.

Para o Brasil, o desafio é duplo. Internamente, o país convive com inflação, juros altos, baixo crescimento e problemas sociais e ambientais que pressionam sua imagem internacional. Externamente, o Brasil tem a oportunidade de se posicionar como um ator central na nova globalização, aproveitando sua economia diversificada e sua diplomacia para atuar como ponte entre blocos econômicos e culturais distintos. “O Brasil pode ser o elo que conecta diferentes mundos, especialmente no fornecimento de alimentos e na segurança alimentar global, setores estratégicos em um ciclo que valoriza recursos naturais e inovação sustentável”, afirma Lamounier.

No entanto, para capitalizar essas oportunidades, o país precisa superar suas vulnerabilidades tecnológicas e políticas, além de fortalecer seu protagonismo em agendas globais. O economista reforça: “A inovação e a sustentabilidade serão os motores que determinarão quem lidera o próximo ciclo econômico e geopolítico. Executivos e líderes que compreenderem essa dinâmica estarão melhor preparados para navegar pelas incertezas e aproveitar as janelas de oportunidade que se abrem”.

Em suma, o mundo vive um momento de transição profunda, onde a teoria do ciclo de Kondratiev oferece uma lente valiosa para entender as transformações em curso. A multipolaridade, as tensões geopolíticas, as disputas por recursos e a revolução tecnológica formam um mosaico complexo que exige visão estratégica, adaptabilidade e liderança. Para o Brasil e seus executivos, o desafio é alinhar seus esforços a essa nova onda, consolidando sua relevância e competitividade no cenário global.

19May

Adeus ao home office e ao interior: trabalhopresencial vira exigência para altos executivos

Renata PereiraLeadership

60% das oportunidades para C-Levels este ano são presenciais e, mesmo no modelo híbrido, há diminuição de dias de trabalho remoto, apontam levantamentos de consultorias especializadas em recrutamento e seleção

O mundo corporativo está voltando ao período pré-pandemia. Nos últimos meses, o trabalho presencial voltou a ser uma exigência na contratação de altos executivos, sobretudo em empresas menores e familiares, onde o olho no olho é símbolo de incomodo na admissão desses profissionais.

Levantamento da consultoria Soul, especializada no recrutamento de altos executivos, mostra que, de todas as vagas que há em aberto na consultoria neste início de ano, entre 55% e 60% são presenciais, por exemplo. Para as demais (de 35% a 40%), há até a possibilidade de home office, porém de apenas um dia na semana.

Nos últimos 12 meses, a Page Executive, unidade de negócios da PageGroup, especializada em recrutamento de executivos de alta liderança, intermediou 44 contratações. Dessas, 26, ou 59% foram vagas para trabalho presencial e 18 (41%) para o modelo híbrido.

O que os recrutadores notaram é que até o híbrido está mudando, com menos dias em home office. Isso tem sido um obstáculo para muitos prossionais se recolocarem no mercado. Durante a pandemia, em busca de mais qualidade de vida, eles foram com a família morar no interior e estabeleceram uma rotina de ir presencialmente ao escritório apenas algumas vezes na semana.

“O número de empresas que diminuiu os dias de home office dobrou no último ano”, afirma Renata Filippi, sócia da Soul HR Consulting. Até 2023, ela conta que o modelo de trabalho era “mais brando”, de dois dias no presencial e três dias em home office. “Agora vejo grande parte das empresas com quatro dias no escritório e um dia em home office. Dois dias no presencial quase não tem mais.”

Candidatos a vagas de alto escalão desconfortáveis com a perspectiva de ter de alterar a rotina de morar fora da capital, caso a proposta de contratação se efetive.

“Tive algumas recusas (de candidatos) para posições de primeira liderança no início do processo seletivo por essa questão”, conta Paulo Dias, diretor-executivo da Page Executive.

Para posições de diretoria, Renata também tem visto prossionais deixando de aceitar propostas em início de processo seletivo porque a exigência do trabalho presencial pesa, entre outros fatores. “Para cerca de 30% dos candidatos que estão bem colocados na fase inicial, às vezes o processo seletivo não avança por esse modelo de trabalho.

Percebendo a mudança de cenário, o executivo Leandro Monsores, de 51 anos, adotou a estratégia de dar preferência para as vagas presenciais, a m de aumentar as chances de empregabilidade e se recolocar mais rapidamente. Como diretor de Recursos Humanos na companhia alemã de logística DHL Supply Chain, ele trabalhava três dias na semana presencialmente e tinha bastante flexibilidade.

Em 2023, quando deixou a empresa e voltou ao mercado, constatou que a maioria das vagas para C-Level era presencial. Decidiu, então, dar preferência para esse modelo de trabalho. “Se optasse por vagas presenciais, a probabilidade de me recolocar seria mais rápido”, observa.

E foi exatamente o que aconteceu. Faz um mês que Monsores foi contratado para ocupar a posição de diretor de RH na multinacional francesa FM Logistic. Foram tivesse colocado como quesito o trabalho híbrido, demora um pouco, calcula.

Quando saiu da antiga empresa mudou-se com a família de Campinas (SP) para Tamboré, no município de Barueri (SP), mais próximo da capital paulista, porque a maioria das vagas eram na cidade de São Paulo.

Na nova empresa, ele tem a opção de trabalhar quatro dias presenciais e um dia remoto. Mas Monsores prefere ir ao escritório todos os dias. “Logística é um setor vivo, a operação tem muitas variáveis e no home ofce perde-se muita coisa”, avalia.

Várias razões são apontadas pelas empresas para impor o retorno ao trabalho presencial. Entre elas estão aumentar o engajamento, fortalecer a cultura organizacional da companhia e até superar questões de como controlar a produtividade dos funcionários.

Estão sentindo os custos adicionais impostos pelo home office, como a obrigatoriedade do pagamento de serviço de internet aos funcionários, vale supermercado para eles se alimentarem em casa, por exemplo. Além da questão do desempenho dos funcionários, a exigência do trabalho presencial visa reduzir essas despesas.

Flexibilidade

Apesar de os consultores frisarem que quanto mais alto o cargo de liderança, mais se impõe o trabalho presencial, eles notaram uma certa tendência de exibilização desse modelo por parte das empresas para esses prossionais. A intenção é acomodar as demandas dos candidatos a altos níveis hierárquicos e manter atratividade pelas vagas.

“Quando a empresa dá a chance de o C-Level ter pelo menos um dia em casa, ele aproveita e quando não há exibilidade, existe, sim, a busca por outras.

No caso de prossionais de alta escalão que já estão empregados, a exibilização pode se traduzir em manter o mesmo nível de remuneração e permanecer num modelo híbrido de trabalho do que ganhar mais e ter de migrar para o presencial.

Multinacionais X Empresas Familiares

A exibilização do modelo de trabalho é mais comum nas empresas multinacionais, que têm uma estrutura tecnológica robusta para suportar o trabalho remoto. Além disso, já faz parte da rotina dessas companhias políticas globais de bem-estar e gestão por desempenho. No caso da Soul, todas as grandes multinacionais atendidas pela consultoria dão de um a dois dias de home ofce na semana para os altos executivos.

“As multinacionais têm uma cultura de conança natural, porque o trabalho é globalizado”, arma Dias, da Page Executive. Ele observa que a maior parte das companhias que estão no presencial são nacionais e familiares.

Depois da pandemia, existem empresas nacionais e familiares que não precisariam necessariamente voltar ao modelo presencial de trabalho, mas elas estão retornando.

“Na minha percepção, elas aderem (ao presencial) é por insegurança de perderem a cultura que criaram ao longo dos anos, por não conar no funcionário que está num modelo híbrido e achar que esse prossional vai se dedicar um pouco menos”, diz Dias. Ele pondera, no entanto, que não se trata de um movimento generalizado. Mas há acionistas que querem ter os prossionais sob o olhar do dono.

O movimento de volta ao trabalho presencial para a maioria dos dias da semana entre os altos executivos não é uniforme para todos os setores. Mineração, indústria pesada, construção, engenharia, saneamento, logística, varejo, agronegócio, por exemplo, são setores presenciais por natureza e dicilmente trabalham de forma remota. Portanto, a alta liderança acompanha.

Já segmentos como de tecnologia, startups, educação, comunicação, consultoria, serviços digitais, por exemplo, são muito remotos e permitem que o trabalho seja híbrido, inclusive em cargos de liderança.

O diretor executivo de Recursos Humanos (RH) da Sempre Agtech, empresa de biotecnologia, pesquisa e desenvolvimento intensivo para o agronegócio, Kenny Carvalho, de 41 anos, fez uma mudança radical.

Presencialmente ao escritório duas vezes na semana. Da sua casa em São Caetano do Sul, no ABC Paulista, onde morava, até o escritório da empresa, localizado no município de Osasco, gastava muito tempo.

Há oito meses na nova empresa, Carvalho mudou-se do ABC Paulista para Chapecó, no Oeste de Santa Catarina, onde ca a sede da companhia. A nova rotina é de trabalho 100% presencial. “O remoto não é uma realidade no agro”, diz o executivo.

Até fechar a contratação com a atual empresa, Carvalho conta que estava dando preferência para vagas híbridas. Mas acabou aceitando a vaga presencial por conta do pacote de benefícios maior, incluindo salário. “O presencial não acabou pesando e virou um detalhe.”

O executivo ressalta que tinha interesse pelo segmento agro e pela empresa, que aplica tecnologia ao setor. Além disso, foi contratado para construir a área de RH da empresa trabalhando remotamente. “Achei mais prudente e produtivo estar presencialmente.”

Desde meados do ano passado até hoje, a oferta de vagas para altos executivos mudou. De cada dez vagas em aberto em junho de 2024, duas eram presenciais e oito híbridas, diz Carvalho. Hoje, por informações obtida de colegas, essa proporção quase inverteu: de cada dez vagas, sete são presenciais e três híbridas.

28Apr